15 dage, kan smeltes 2 billioner tøj inventar isbjerge?

- Jun 25, 2019-

5cf46feea40d7

Inventory, er den mest smertefulde kys tøj virksomheder.

Mere end 2 billioner renminbi er samlet i lagerhuse til tøjmærker, og den vokser stadig med 5 procent om året. Selv hvis de nationale beklædningsfabrikker stopper produktionen, er dette nok til at få markedet til at fordøje 3 til 5 år.


Virksomheder kæmpede, da Smith barney flyttede beholdning til franchisetagere, og heilanhjem returnerede det til leverandørlagre. ZARA og H&M, berømt for hurtig mode, prøver deres bedste for at reducere pladsen til lagervækst gennem hurtig responsforsyningskæde.


Intet af dette er en kur. Produkten før salg sælger stadig nyt lager, og der er ikke mere plads i forsyningskæden. Industriens opmærksomhed begyndte at fokusere på C2M-modellen.


Måling, tøjbinding, pingyi brugerdefineret, evo skræddersy tændte gnisten. Men da vi tændte lyset, fandt vi ud af, at C2M var mere kompliceret, end vi troede.


Effektivitet og omkostningsspil


På dette område tør nogle virksomheder hævde at gå i balance. Lageromkostninger blev skubbet ned, og omkostningerne i forsyningskæden steg igen.


De fleste har skiftet produktion til støberier, skiftet omkostningerne opstrøms og fokuseret på design og markedsføring og ekspanderet hurtigt og billigt.


Men de er ikke i forsyningskæden, som Apple er på foxconn. Som kunder med små ordrer har disse virksomheder ikke noget at sige. De kan kun kontrollere kvalitet, iteration af produkt og produktionstid i spillet med forsyningskæden.


I denne branche ser det ud til, at C2M-tilpasningsselskaber, der er omdannet fra traditionelle kontraktfabrikker, vil være bedre. En sådan fabrik i zhongshan, guangdong-provinsen, siges at have været en OEM af syv mærker, youngor og andre mærker, og senere justeret sin produktionslinje til at imødekomme produktionen af tilpassede tøj.


Problemet med forsyningskædeomkostninger ved C2M-tilpasning ligger i lav effektivitet. Hvert specialfremstillet tøj har forskellige størrelser, hvilket gør det vanskeligt for samlebåndet at gennemføre masse og standardiseret produktion.


I denne fabrik i zhongshan er en rulle med lyserød og lilla klud langsomt hen over den automatiske skærebed, infrarød stråle i henhold til dataene fra den vigtigste kontrolcomputer, der tegner version klippetøj. Skærestykkerne sættes i en plastikkurv sammen med brugerens datablad, når processen flytter til det manuelle sytrin.


Der er snesevis af medarbejdere på denne etage, der arbejder ved symaskiner, nogle sy ærmer, nogle sy halsudskæringer ... Luftophængsudstyret har arrangeret, at den næste ærme bliver syet til nr. 11 station. Hun satte den nydesydde ærme tilbage i kurven og lod den flyde til næste procedure.


I hver proces efterlades klippestykker i medarbejdernes hænder i mindre end et minut, og hele skjorten er lavet på mindre end 30 minutter. Men som brugere er den første ting, de får at vide af tøjtilpasningsselskabet, at de er nødt til at vente 15 dage på at have på skjorten.


I mellem er det en buffersone for virksomhederne at absorbere omkostningerne i forsyningskæden.


Generelt: inden 15 dage efter brugernes ventetid, sendes dataene til fabrikken af måle- og fysisk træner den anden dag, og fabrikken vil producere og levere varerne senest den 13. dag og levere varer inden for de sidste to dage.




12 dage imellem for at organisere produktionen.


Ved at tage massetilpasning som eksempel giver det brugerne valg af mere end 10 slags stoffer, kraveformer og manchetter, og der er mere end 100.000 forskellige skjorter. Men de følger også 80/20-reglen, hvor 80% af salget kommer fra 20% af stilarterne.


Det er som at gå til en restaurant at bestille. Under operationen finder kokken, at 80% af kunderne spiser 20% af retterne på menuen. Nogle af disse retter kan omfatte strimlet svinekød med grøn peber og kartofler, og kokken vil bede en kok om at skære kødet med forskellige ingredienser for at gøre det mere effektivt.


Kokken organiserer tilberedningsprocessen.


Fabrikken vil vente på nok mennesker til at bestille den samme "mad" i løbet af de 12 dage til at organisere produktionen. Når ordren på klud A er fyldt til en rulle, kan det automatiske skærevæv skære rullen på én gang. I stedet for at skære et stykke kommer maskinen til de to stærke mænd og skifter en anden rulle klud.


Derudover foretrækker nogle brugere af stoffet runde manchetter, mens andre foretrækker firkantede, som bliver omarrangeret og venter på, at lignende genstande "kombineres".


Ventetiden fortsætter indtil den 13. dag. Uanset om ordren er tilstrækkelig eller ej, skal de flyttes på samlebåndet for at sikre, at kunden modtager tøjet på dag 15.


Den største usikkerhed i en organisations produktionsproces er enkeltvolumen. Dette er det problem, som hele markedet står overfor, ordrer på udsving, kapacitet med markedet.


Husk, at i første kvartal af 2016 faldt Victoria's secret's samme butiksalg 1%. Det sendte virginie, verdens største kontraktproducent, til en nedgang på 90 procent i overskuddet i første halvår og udløste enorme jobnedskæringer. I andet halvår af året, efter at have fået ordrer fra under rustning og adidas, begyndte Virginia at bygge fabrikker i det sydøstlige Asien.


Før juli samme år fik de fleste samlebåndsarbejdere på foxconn udbetalt mellem 1.800 yuan og 2.500 yuan om måneden og kunne ikke arbejde overarbejde.


Efter at iPhone7-ordrene blev oversvømmet, tilbød zhengzhou foxconn en bonus på 600 yuan for hver person, den anbefalede at gå ind i fabrikken. Henan energi og kemisk gruppe afholdt endda et møde for at bede sit kulfirma om at sende arbejdere til at støtte zhengzhou foxconn.


Markedsefterspørgsel er for stor, behov for at udvide kapacitet; Markedsefterspørgsel er for lille, kan kun støtte omkostningerne ved tomgangsmaskine. OEM-fabrikkens død har skånet nogen industri, uanset om det er tøj, mobiltelefon, paraply, opladningskat, cykel ...


Markedet for C2M-tilpasning er langt fra åbnet, og ordremængden er ofte lavere end produktionskapaciteten, hvilket understøtter arbejdstagere og maskiner, der til enhver tid kan være ude af arbejde, og virksomheder kan kun opleve surf-lignende stimulering.


Under sådanne omstændigheder kan det være meget bedre for fabrikken at foretage både brand OEM og C2M tilpasningsvirksomhed.


Generelt vil tøjtilpasningsfirmaer, der er omdannet fra OEM-fabrikker, kombinere C2M-tilstand med bulk-tilstand for at skære top- og fyldedalen. Som OEM-varemærkeejere er bulkordrer dybest set oprettet. Så længe salgsvolumen i C2M-tilstand er lavere end produktionskapaciteten, tildeler den den resterende produktionskapacitet til masseproduktionstilstanden for at sikre mætningens funktion i hele produktionslinjen. Tværtimod, hvis ordremængden overstiger kapaciteten, overarbejdsproduktion og andre konventionelle midler, kan bulk-mode med lav margin fuldt ud hjælpe produktionen.




Kanalspil er en smerte


Inden for tilpasning af tøj er der to kanaler til at fange brugerne.


Den ene er hele online handelstilstand repræsenteret ved online-tilpasning af rejer: når brugerne afgiver ordrer online, indtaster de deres egne størrelsesdata og sender dem direkte til fabrikken til produktion.


Men fra mainstream, eller den anden art, er mængden af varer, yipang-folk og andre virksomheder lanceret af mængden af fysisk opdeling dør-til-dør-service. Hver gang brugeren indleder en aftale, svarer den lokale mængde organ afdeling i tide, bekræfter tid og sted med brugeren og serverer inden for 24 timer.


Mennesker har den største usikkerhed, hvordan man organiserer det standardiserede arbejde med volumendeling, er et vanskeligt problem. Kropsvægt division flyve enkelt, er den kollektive angst af tøj tilpasning virksomheder.


I en traditionel cheongsam brugerdefineret butik er xiao Yang, en bodybuilder, god til at handle med brugerne. Hun har lejlighedsvis med sig små gaver, vedhæng, dukker og endda olivenolie for at arrangere aftaler. Så længe hun har betjent brugere, ringer det andet køb altid direkte til hende og beder hende om at hjælpe med at bestille.


Xiao Yang bestiller, ikke den samme butik. Mest sandsynligt vil hun sende kundens ordre til en anden butik, som betaler hende mere end 5% af den originale provision.


Brugeren stoler på xiao Yang, stoler også på den købmand, som hun anbefaler, dette blev "medarbejder er bemyndiget platform" akavet.


Så i stedet for vægttagere? Dette er urealistisk. Volumedeling er kanalen, selvom AI og big data kan erstatte dataindsamlingsarbejdet for volumendeling i fremtiden, er denne gruppe mennesker stadig værdifulde.


Fordi "at gå til kanalen" ikke kun er et omkostningsproblem, men også et serviceproblem. Når der leveres en temperaturækvivalent service til brugeren, genererer den en brugerværdipræmie.


Pulver tønde mellem virksomheder, for at have markedets konkurrenceevne for kommission ratio, hvem er provision forhold til den høje, som ikke er let at flyve enkelt. Et stort antal virksomheder til at starte subsidietilstand, for volumenopdelingsløn, prisnedsættelse for brugere.


Men tilskud ud over selskabets resultat- og tabslinje ender ikke godt. Fusionen af didi og kuaidi, Meituan og dianping fortæller os, at subsidier er svære at presse ud konkurrenterne, selv om de er i vinterens hovedstad.


På nuværende tidspunkt har dette aspekt hver kompensationsdesign. F.eks. Synes indførelsen af en intern konkurrencemekanisme for varer, yipin, at være lanceret efter afslutningen af eliminationssystemet. Men hvordan man grundlæggende løser dette problem eller kommission.


Dette kræver, at virksomhederne yderligere forbedrer effektiviteten, reducerer omkostningerne ved at matche lignende varer i produktionen og gøre det det samme som den generelle store speditionstilstand. Endelig vil du opdage, at "høj produktionseffektivitet - høj procentdel af volumendeling - stor salgsordreskala - høj produktionseffektivitet", som faktisk er en komplementær cyklus.


Men nu er testen af virksomheden at øge provisionen først, eller vente på størrelsen på ordren?